Alles komt boven water in deze tijd. Of althans zo lijkt het. Dat is het goede nieuws. Verhalen over grensoverschrijdend gedrag uit de hoek van The Voice, DWDD en recent het ministerie van Buitenlandse Zaken worden prominent belicht in de media. Maar ook vergelijkbare verhalen duiken op in allerlei organisaties. De dader wordt aangepakt, er wordt een onderzoek gestart en daarna wordt het vaak angstvallig stil. In het oog van de storm. Hoogstens volgen er commentaren dat er veel eerder had moeten worden ingegrepen. Met meestal de treurige constatering dat dit niet is gebeurd. Soms volgen er maatregelen voor de persoon die had moeten ingrijpen of treedt deze zelf terug. Dan wordt het pas echt stil. In die stilte opereren wij. Het is pittig werk waarbij we zoeken naar een goede, respectvolle aanpak. Zodat er gerouwd kan worden, vergeven zelfs. We zoeken omdat er weinig concrete kennis is over die aanpak. Dat is niet vreemd, omdat de omstandigheden elke keer anders zijn. Toch zijn er wel degelijk patronen in deze processen te onderkennen. We delen graag een aantal lessen die we met vallen en opstaan hebben geleerd. Om er zelf van te leren en om input te krijgen van anderen. Omdat we nog beter willen worden in het begeleiden van deze precaire processen met vaak beschadigde mensen. Omdat we dit goed moeten doen.

De begrippen sociale veiligheid en psychologische veiligheid worden vaak door elkaar heen gebruikt. Volgens Amy Edmondson, de amerikaanse expert op het gebied van psychologische veiligheid is het: ‘een gezamenlijk geloof dat het binnen het team veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen. Mensen durven zich kwetsbaar op te stellen.’ Sociale veiligheid wordt omschreven als: ‘het bevorderen van sociaal gedrag door bijvoorbeeld gedragsregels op te stellen en vertrouwenspersonen in te stellen. ’We concentreren ons in dit artikel op psychologische veiligheid.

Door meldingen, klachten, aangiftes, onderzoek of andere signalen -intern of extern- is duidelijk geworden dat psychologische onveiligheid in een organisatie is ontstaan. Bijvoorbeeld omdat uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat er extreem hoog ziekteverzuim is gecombineerd met gevoelens van onveiligheid. Of omdat bij vertrouwenspersonen meerdere meldingen van grensoverschrijdend gedrag zijn binnengekomen. In sommige gevallen is (deels) duidelijk wie hierin een rol heeft of hebben gespeeld. De situatie is niet langer houdbaar en er wordt ingegrepen. Soms voelt het op dat moment alsof de bom barst. Vaak horen we dat mensen dit ingrijpen niet zagen aankomen. Veel mensen zijn op zijn minst verrast en vaak in meer of mindere mate in shock. Waar eerst te lang niet werd ingegrepen wordt nu voortvarend gehandeld. Hierbij moet je denken aan schorsing of ontslag van ‘de daders’. Vaak ligt er een onderzoeksrapport aan ten grondslag. Eén van de aanbevelingen uit het rapport kan zijn om professionals in te schakelen. Om ervoor te zorgen dat betrokkenen hun verhaal kunnen vertellen, het onderlinge vertrouwen wordt hersteld en de samenwerking binnen teams wordt verbeterd. Daarvoor komen wij in beeld.

Het eerste contact met de organisatie gaat over het contract. Het is belangrijk dat je vooraf duidelijk contracteert wie de opdrachtgever is en wat dat betekent. Wij hebben geleerd dat je goed op moet passen dat er geen zaken aan jou als begeleider worden gedelegeerd die daar niet horen. De zorg voor alle betrokkenen is en blijft van de opdrachtgever. Naast het besef van deze verantwoordelijkheid is belangrijk dat de opdrachtgever zich realiseert dat dit proces veel tijd en aandacht gaat vergen. Een ongezonde werkomgeving ontstaat niet in een paar maanden en kan niet in een paar weken tijd worden ‘opgelost’. De organisatie kan pas door als betrokkenen de gebeurtenissen een plek hebben kunnen geven, verwerkt hebben, gerouwd hebben. Immers: ‘Je kunt pas hallo zeggen, als je ook gedag hebt gezegd,’ is een essentiële constatering in rouwprocessen, zoals we van Jakob van Wielink hebben geleerd. Dit is geen lineair proces, geen project, omdat rouw voor iedereen anders werkt. We kunnen dan ook geen exacte planning en deadlines afgeven. Natuurlijk is het wel belangrijk om een idee te geven van de processtappen en de aanpak.

Het contract is een belangrijke stap; hier moet vrij nauwkeurig worden afgesproken wie waar verantwoordelijk voor is. Wij kunnen de groepen begeleiden in het voeren van gesprekken met elkaar, de organisatie moet zorgen voor de randvoorwaarden in het verwerkingsproces en de voorwaarden voor een gezonde werkcultuur. Hierbij kun je denken aan onafhankelijke mensen zoals externe vertrouwenspersonen waar medewerkers in deze periode extra terecht kunnen, faciliteiten (vervanging op het werk, externe vergaderlocatie) zodat betrokkenen in relatieve rust mee kunnen doen aan de gesprekken, doorverwijzing naar therapeuten voor individuen die trauma hebben opgelopen door de gebeurtenissen, wijzigingen in de werkwijze en organisatie om herhaling van zaken te voorkomen en begrenzing van gedrag dat eerder werd ‘gedoogd’ of juist werd aangemoedigd waardoor de ellende is ontstaan. Vaak zijn medewerkers in eerste instantie niet in staat om ander gedrag te laten zien en moeten anderen hier het voorbeeld in geven. Bovenal moet er veel tijd en aandacht zijn voor alle betrokkenen. Zoals een interim-directeur zo mooi verwoordde in een traject: ‘je moet vooral zijn in plaats van doen.’

In het contract leg je vast wie de opdrachtgever is, wat de opdracht inhoudt, waarover je met wie wanneer communiceert en wanneer de opdracht is afgerond. Je komt vaak binnen in een hectische periode waarin de opdrachtgever al lang blij is dat er ondersteuning komt; het gevaar bestaat dat in de hectiek weinig aandacht en tijd wordt besteed aan het contract. Met een duidelijk contract en een scherpe opdrachtformulering voorkom je veel gedoe in een later stadium; iedereen weet wat hij of zij moet doen. Het is tevens wijs om een escalatiemogelijkheid op te nemen in het contract. Dit kan verstandig zijn als later blijkt dat de opdrachtgever zelf een rol heeft in de ontstane situatie (we komen hier nog op terug).

Als het om een grote groep of een hele organisatie gaat is het verstandig om een klankbordgroep in te stellen met vertegenwoordigers uit alle geledingen. Daardoor is de hele organisatie betrokken bij dit proces. Het doel is om gevraagd en ongevraagd advies te krijgen van betrokkenen op het hersteltraject. Het is een laagdrempelige manier om in de organisatie te checken of het proces goed loopt en of er misschien ergens wat meer of juist wat minder van nodig is. Het is belangrijk om regelmatig te overleggen met de opdrachtgever en de klankbordgroep en dit goed van te voren te plannen.

Bij het begeleiden van teams en organisaties is het gebruikelijk om intakes met de betrokkenen te doen. De vraag is of bij trajecten waarbij ingrijpende gebeurtenissen hebben plaatsgevonden dit handig is. Ons advies is dat juist het feit dat we meervoudig partijdig moeten zijn (wat zoveel betekent als: we zijn er voor iedereen en kiezen geen partij) in deze trajecten een reden is om geen individuele of groepsintakes te doen. De volgende vraag is of het handig is om als begeleiders het eventuele onderzoeksrapport in te zien. We adviseren om dit wel te doen. Het geeft inzicht in de problematiek, de ernst van de situatie, de stappen die al zijn genomen en inzicht in welke patronen deze situatie veroorzaakten. Het nadeel is dat het invloed kan hebben op je meervoudige partijdigheid. Dit is de reden dat we dit soort trajecten altijd met iemand anders samen doen. Zodat je samen kunt garanderen dat je meervoudig partijdig kunt zijn. Want daar waar jij misschien met iets moeite hebt, kan de ander dit deel van je over nemen.

Om iedereen de ruimte te kunnen geven, goede interactie te faciliteren en voldoende veiligheid te bieden adviseren we -indien mogelijk- groepen van circa acht mensen te maken. In grote groepen kunnen mensen ‘duiken’ en is het moeilijk om de aandacht bij iedereen te houden, in kleine groepen wordt het onveiliger omdat er te weinig verschillende perspectieven zijn en daarmee de nuance kan verdwijnen. Het is van belang bij de indeling van de groepen de mensen zo goed mogelijk te ‘husselen’ zodat in elke groep de verschillende waarheden een plek hebben. Let erop dat mensen niet onderling gaan ruilen om bijvoorbeeld in een groep met veel ‘gelijkgestemden’ te komen. Om de veiligheid binnen de groep niet aan te tasten adviseren wij ook om de samenstelling van de groep na de eerste bijeenkomst niet meer te wijzigen.

In onze ervaring is rouwen de belangrijkste fase. Zeker in de begeleiding. Hier is de opdracht om veiligheid te creëren in een onveilige setting. Wat helpt is als je begint met een wat meer uitgebreide en persoonlijke introductie van jezelf. Dat je het zelf spannend vindt, dat je zelf veel hebt met het onderwerp omdat… , dat je begaan bent met wat er is gebeurd, geraakt. Je brengt daarmee de onderstroom in vanuit je eigen persoonlijke verhaal omdat je in je verhaal al een aantal thema’s benoemt die in de organisatie spelen. Vervolgens schep je herkenbare kaders. Bijvoorbeeld de kernwaarden van de organisatie of de samenwerkingsregels die ooit zijn opgesteld. Zoek ze op en gebruik deze. Soms moet je ze flink afstoffen, maar ze zijn juist bruikbaar omdat ze van de organisatie zelf zijn. In die zin moeten de mensen doen wat al eerder van ze is gevraagd of doen wat ze ook van hun klanten vragen. Wij (her)introduceerden bij een school bijvoorbeeld de regels die in elke klas hingen waarop een docent droog reageerde: ‘Oh ja, we moeten natuurlijk gewoon doen wat we elke dag van onze scholieren vragen.’ We vullen deze aan met regels over hoe je een open en verantwoordelijke dialoog met elkaar voert zoals: ‘spreek in de ik-vorm’ en ‘storingen hebben voorrang’ (een overzicht van de dialoogregels is bij ons op te vragen). En natuurlijk met de afspraak dat alle gesprekken vertrouwelijk zijn. We geven aan dat we weliswaar rapporteren, maar dit alleen doen over de patronen die wij in de groepen waarnemen en nooit over individuen.

Na de introductie stellen we een vraag in de lijn van: ‘Hoe is het met je en wat is de impact van de afgelopen periode op jou?’ We laten in het midden over welke periode dit gaat, omdat dit voor iedereen anders kan zijn. Nadat iedereen zijn of haar verhaal heeft gedaan in de gegeven tijd (meestal rond de tien minuten per persoon) krijgt de rest van de groep tijd om nieuwsgierige vragen aan de persoon in kwestie te stellen. We begeleiden via de afgesproken (dialoog)kaders. Dus als er sturende vragen worden gesteld, vragen we deze nieuwsgierig te stellen, als er niet vanuit de eigen persoon (‘ik’) wordt gepraat, interveniëren we, enz. Nadat iedereen zijn of haar verhaal heeft gedaan sluiten we af met de vraag: ‘Wat is de impact van wat je vandaag allemaal hebt gehoord op jou?’ Na ieders reactie gehoord te hebben en uit te leggen waar ze tussentijds terecht kunnen, sluiten we de bijeenkomst af.

Dit uitgangspunt gaat over: de moed hebben om je eigen waarheid te spreken en de moed om naar de waarheid van de ander te luisteren. We leggen uit dat het eerste moeilijk is omdat daarmee de angst ook omhoog kan komen dat de ander je afwijst. Of op zijn minst iets vindt van jouw verhaal. De angst dat de ander iets vindt van jouw waarheid is vaak ook de reden dat je zo lang gezwegen hebt waardoor de onveilige situatie kon blijven bestaan. En dat de moed om naar de ander te luisteren spannend is omdat dit ervoor kan zorgen dat je jouw eigen verhaal moet bijstellen. Een verhaal waaraan je misschien wel zekerheid ontleende om je staande te kunnen houden in de onveilige situatie. We leggen uit waarom beide vormen van moed nodig zijn om tot verwerking en verbinding te komen. Vervolgens nodigen we de mensen uit hun waarheid te delen.

Als begeleider ben je meervoudig partijdig. Dat betekent dat je er voor iedereen bent. Die belofte is belangrijk om uit te spreken zodat iedereen zich veilig voelt om iets te zeggen. Die belofte kan zwaar voelen, omdat er zaken boven water komen waar je zelf iets van vindt, moeite mee hebt, je raken. De neiging kan bestaan om te willen oplossen. Voor de ander. En soms ook voor jezelf. Omdat je bijvoorbeeld meevoelt in de pijn en het verdriet van de ander en daar graag vanaf wilt. Wat het als begeleider van je vraagt is de situatie te verduren en je daartoe te verhouden. Zodat daadwerkelijk contact gemaakt kan worden met wat zich aandient. En je dus hallo zegt voordat je afscheid neemt. In de praktijk betekent dit de ene keer versnellen en de andere keer vertragen en de ene keer interveniëren en de andere keer op je handen zitten. Meervoudig partijdig betekent ook dat iedereen hetzelfde ‘krijgt’ van je. Dus geen extra belletjes met mensen, maar ook geen aparte individuele coaching van deelnemers.

‘Er is geen hiërarchie in pijn’

De uitspraak: ‘er is geen hiërarchie in pijn’ van Dominique Haijtema roept altijd veel op. Is dat nou wel zo of is die hiërarchie er wel? In de zin dat sommige mensen harder zijn geraakt dan anderen. Of omdat we vinden dat het leed dat het slachtoffer is aangedaan groter is dan het eventuele leed dat de dader heeft. Wat het antwoord ook is, volgens ons is het belangrijk aan te geven dat elke pijn telt. Anders laten mensen zich niet horen omdat ze denken dat het bij hen wel meevalt, of omdat ze vinden dat ze niets mogen zeggen, omdat zij anderen iets hebben aangedaan. Iedereen heeft verloren en iedereen heeft dus pijn. En die pijn moet gevoeld en gehoord worden om te kunnen verwerken.

‘Iedereen heeft verloren’

Eén van de belangrijkste waarheden in teams en organisaties waar ingrijpende gebeurtenissen plaatsvonden is dat iedereen heeft verloren. Allereerst de slachtoffers. Zij hebben wellicht pijn waar ze lang last van hebben, soms levenslang. Waarvoor ze soms in therapie moeten, uitvallen, angstig of zelfs getraumatiseerd zijn. Dan de dader(s) omdat ze hun naam verliezen, soms zelfs hun hele carrière. En dan is er nog een groep die vaak over het hoofd wordt gezien, maar zeer belangrijk is: de getuigen. Ze hebben de misstanden wel gezien en weinig of niets gedaan. Of, voor sommigen nog erger, ze hadden niets door. Wij zagen veel verdriet bij medewerkers die vertelden hoe erg ze het vonden dat ze geen idee hadden wat er allemaal gaande was in hun organisatie. We zagen dat er vaak schuld, schaamte en zelfverwijt op de wagen kwamen. Omdat ze niet hadden ingegrepen. Ze vragen zich openlijk af of ze wel een goede collega zijn. Omdat ze er zelf geen last van hadden of zelfs voordeel. De uitspraak ‘iedereen heeft verloren’ zorgt voor een eerste verbinding, de realisatie dat de ‘groepen’ niet alleen maar tegenover elkaar staan, maar ook verbonden zijn. Verbonden in pijn.

Vanuit de verhalen van de getuigen komt er meer inzicht in hoe het systeem in elkaar zat. Door te horen wat de getuigen deden of niet deden en wat ze daarmee bereikten of juist wilden voorkomen kan een dieper begrip ontstaan van de patronen die hebben geleid tot de onveilige situatie. Wat goed is om te realiseren is dat de opdrachtgever ook getuige geweest kan zijn. Het vraagt in die gevallen van hem of haar de moed om de situatie onder ogen te zien en daarnaar te handelen. De tot nu toe vaak stille getuigen moeten net zo goed hun stem laten horen zodat het systeem in beweging kan komen. Hun stem is nodig om iets nieuws te kunnen bouwen.

Bovenstaand artikel (in wording) is geschreven door Ernst Dekker en Tica Peeman die regelmatig samenwerken voor teams en organisaties waar psychologische onveiligheid heerst.