De volgende stap in onze begeleiding gaat over de aanvaarding van de situatie. Dat is iets anders dan acceptatie. Bij acceptatie accepteer je ‘iets’ en zit er nog een oordeel op. Bij aanvaarding ben je in staat het oordeel los te laten. Daarmee komt het in de buurt van vergeving. Iemand omschreef vergeving eens als: het opgeven van de hoop op een beter verleden.Het gaat om de vraag of de medewerkers in staat zijn de situatie, zoals die nu is, te kunnen aanvaarden. Aanvaarden dat de onveilige situatie heeft kunnen bestaan, aanvaarden dat zij zich langere tijd onvoldoende veilig hebben gevoeld, aanvaarden dat zij soms met angst of pijn naar hun werk zijn gegaan, aanvaarden dat zij bewust of onbewust een rol hebben gespeeld in de onveilige situatie, aanvaarden dat er niet eerder is ingegrepen, aanvaarden dat er nu wel is ingegrepen, aanvaarden dat collega’s met wie zij prettig samenwerkten zijn vertrokken, aanvaarden dat er een onderzoeksrapport ligt met conclusies waar ze het mogelijk niet mee eens zijn.

Een belangrijke opbrengst van aanvaarden is dat je verder kunt. Je blijft niet hangen in het verleden en kunt weer vooruit kijken. De essentie is dat medewerkers zich bewust worden van het feit dat ze (weer) een keuze hebben in hun handelen. Ook in lastige situaties. Om dit toe te lichten en mee te oefenen gebruiken wij vaak de cirkel van acht, maar er zijn natuurlijk ook andere modellen en werkvormen die toepasbaar zijn.

Vaak zijn de gebeurtenissen zo ingrijpend geweest dat een ‘model’ niet genoeg is. Als dat zo is gebruiken we werkvormen die de deelnemers uitnodigen om te reflecteren. We vragen ze wat voor hen een volgende stap zou zijn in de onderlinge samenwerking. Een stap die gaat helpen om het vertrouwen te herstellen met daarbij de vraag wat zij daarvoor nodig hebben. Wij zijn zeer gecharmeerd van de ‘Benedictijner wandeling’ die we geleerd hebben van Willy Bakers. Een eeuwenoude werkvorm waarbij de deelnemers al wandelend, pratend en zwijgend vraagstukken onderzoeken..

In alle processen die we tot nu toe hebben begeleid komt op een gegeven moment de oproep (vaak vanuit bestuur / directie) om verder te gaan, vooruit te kijken. Dit is voor de één makkelijker dan voor de ander. Het kan helpend zijn om te zien en te voelen waar het individu staat ten opzichte van de collega’s. Een mogelijke werkvorm om hierop te reflecteren is de lijn van aanvaarding. In de ruimte waarin je werkt trek je een lijn die staat voor de aanvaarding van de situatie op dit moment. Vervolgens nodig je de mensen uit om te gaan staan op de plek waar ze gevoelsmatig op dat moment zijn. Sommigen zullen op de lijn gaan staan, anderen zullen er overheen stappen omdat ze in hun beleving de situatie aanvaard hebben en door willen. Anderen blijven juist voor de lijn staan omdat ze nog niet zover zijn. Als iedereen zijn of haar positie heeft ingenomen stel je vragen over hun plek en vraag je ze in tweetallen te reflecteren of ze een stap willen zetten. In welke richting zouden ze dat willen en wat hebben ze daarvoor nodig? Ze kunnen er ook voor kiezen om op dezelfde plek te blijven staan.

Als begeleiders leerden we dat het belangrijk is voor jezelf om te onderzoeken hoe graag je zelf resultaat wilt bereiken. Vanuit je belofte om meervoudig partijdig te zijn is iedere beweging ok èn tegelijkertijd ben je ingehuurd om iets te herstellen. Voor je het weet ‘duw’ je mensen toch in een stap naar voren. En doen ze het voor jou en niet voor zichzelf. Het gaat om de dialoog waarom mensen wel of niet willen bewegen. Als ze voelen dat niet willen bewegen oprecht ok is, komen ze misschien in beweging. Of niet…

Dit is de fase waarin het overgrote deel van de groep weer vooruit kan kijken, vooruit wil kijken. Een langdurige en taaie fase waarin de organisatie een nieuwe cultuur moet opbouwen. Met nieuwe afspraken, structuren en vooral gedrag. Omdat systemen zo hardnekkig zijn is dit een belangrijke maar niet heel populaire fase. De wens is vaak om na de ingrijpende gebeurtenissen zo snel mogelijk verder te gaan. Er is een vaak breed gevoelde behoefte om de periode af te sluiten en de gebeurtenissen achter te laten. Voorstelbaar, maar die ‘haast’ helpt niet. Door het verdriet en de pijn juist welkom te heten, tijd te geven en te doorvoelen kunnen deze geïntegreerd worden in de nieuwe werkelijkheid. Energie kan dan gaan naar opbouw van iets nieuws in plaats van onderdrukken van iets ouds. Niet omdat het er niet meer is, maar omdat we er naar kijken en ervan kunnen leren. Betekenis geven aan dat wat was. Want hoe bizar het ook klinkt, wat er is gebeurd had een functie.

In de bouwfase is het belangrijk om af te spreken welk gedrag gewenst is en welk gedrag ongewenst is in de nieuwe situatie. Dit onderscheid is niet zo moeilijk. Het grijze gebied is juist waar het complex wordt. Want de wereld is niet zwart of wit. Het is cruciaal om het grijze gebied in beeld te brengen. Het gebied met gedrag dat op het randje is. Foute grappen, elkaar niet groeten, een (te) directe manier van opdrachten geven, enz. In dit gebied is er geen duidelijke scheidslijn, geen oplossing en is het vaak persoonlijk. Dus moeten mensen leren om in dit gebied in gesprek met elkaar te gaan. Aan te geven wat hen raakt in het gedrag van de ander. De ontvanger moet leren om dit serieus te nemen, niet te bagatelliseren en vooral geen flauwe grappen erover te maken.

Na een zware, soms zelfs traumatische tijd, is het verwerken van de gebeurtenissen, gesprekken hierover voeren en weer met elkaar bouwen opnieuw een pittige periode. Erkenning voor dit werk is belangrijk. De opdrachtgever is vaak iemand die op wat meer afstand van de werkvloer staat, maar het is essentieel dat hij of zij ruim de tijd neemt om in gesprek te gaan met de medewerkers. Om te luisteren, erkenning te geven en ook zelf aan te geven hoe het proces voor hem of haar was. Een menselijk gesprek. Geen formele praatjes, maar met elkaar aan een tafel zitten, elkaar aankijken, begrip tonen en -zo hebben we ervaren-, begrip krijgen. Begeleiding van deze gesprekken is gewenst om te voorkomen dat ze verzanden in gelijk halen, over en weer overtuigen en welles nietes discussies.

Als begeleider ben je meervoudig partijdig. Dat betekent dat je er voor iedereen bent. Die belofte is belangrijk om uit te spreken zodat iedereen zich veilig voelt om iets te zeggen. Die belofte kan zwaar voelen, omdat er zaken boven water komen waar je zelf iets van vindt, moeite mee hebt, je raken. De neiging kan bestaan om te willen oplossen. Voor de ander. En soms ook voor jezelf. Omdat je bijvoorbeeld meevoelt in de pijn en het verdriet van de ander en daar graag vanaf wilt. Wat het als begeleider van je vraagt is de situatie te verduren en je daartoe te verhouden. Zodat daadwerkelijk contact gemaakt kan worden met wat zich aandient. En je dus hallo zegt voordat je afscheid neemt. In de praktijk betekent dit de ene keer versnellen en de andere keer vertragen en de ene keer interveniëren en de andere keer op je handen zitten. Meervoudig partijdig betekent ook dat iedereen hetzelfde ‘krijgt’ van je. Dus geen extra belletjes met mensen, maar ook geen aparte individuele coaching van deelnemers.

De bouwfase is de fase waarin je als begeleider je opdracht afrondt. Het is nog (lang) niet klaar, maar de organisatie moet het zelf doen. De zijwieltjes kunnen eraf. Het is mooi om dit punt te markeren. Vaak verdwijnen we als begeleiders stilletjes naar de achtergrond, maar een officieel moment waarop we afscheid nemen, maakt duidelijk dat het nu aan de organisatie is en dat de tijd van opbouw begint. We hebben gemerkt dat het ook voor onszelf goed is om op onze beurt gedag te kunnen zeggen zodat we ruimte maken voor nieuwe vragen. Het dilemma hier is dat we vaak merken dat de organisatie sneller afscheid van ons wil nemen dan wijzelf. Het is goed om het moment van afscheid vast te stellen vanuit enkele meer ‘objectieve’ indicatoren. Ten eerste moet er in de bemensing zijn ingegrepen. Waarbij soms medewerkers de organisatie moeten verlaten, zeker als het om mensen gaat die een rol speelden in de gebeurtenissen. Ook belangrijk zijn aangebrachte wijzigingen in de structuren, processen en systemen (sociale veiligheid) waarbinnen psychologische veiligheid kan ontstaan. Verder moeten er gedragsregels worden opgesteld die in de hele organisatie bekend worden gemaakt. Bij voorkeur worden de medewerkers zelf betrokken bij het vaststellen van deze regels, zodat het daadwerkelijk hun gedragsregels worden. Het doorleven van deze (nieuwe) gedragsregels is een belangrijke stap in het herstelproces waarbij een voorbeeldrol is weggelegd voor directie en management. Zij moeten ingrijpen als gedrag in het zwarte gebied komt. En vooral: zij moeten oude destructieve patronen herkennen en erkennen en erop ingrijpen als ze weer de kop opsteken.

Omdat het vaak gaat om een systeem met patronen die de incidenten veroorzaakten, moet je rapporteren over deze geaggregeerde patronen die jij, als relatieve buitenstaander, hebt waargenomen. Een interessant punt is voor wie deze rapportage is. Vanuit opdrachtgeverschap zou je zeggen dat alleen de opdrachtgever dit rapport te lezen krijgt, maar het is onze ervaring dat het helpt als iedereen dit rapport kan inzien, omdat mensen vaak de ervaring hebben dat er in het verleden geen transparantie was en dit gebrek daaraan één van de oorzaken was van het gegroeide wantrouwen. Met het verspreiden van de rapportage onder alle betrokkenen sla je dus twee vliegen in één klap: je rapporteert over de geobserveerde patronen en je doorbreekt een patroon door wel transparant te zijn.

Bovenstaand artikel is geschreven door Ernst Dekker en Tica Peeman die regelmatig samenwerken voor teams en organisaties waar psychologische onveiligheid heerst.